阿米巴是什么？

阿米巴，即是阿米巴蟲，是單細胞動物。阿米巴蟲最大的特性是能夠隨外界環境的變化而變化，不斷地進行自我調整來適應所面臨的生存環境。

在遇到外界攻擊時，多個阿米巴蟲可以組合成新的個體，在新的個體中，每個變形蟲各司其職，共同防御外敵。當新個體分開時，每個變形蟲又能獨立生存，互不依賴。阿米巴經營的自覺自發、獨立核算、可分可合等特點與變形蟲很相似，故取其名。

阿米巴經營是近幾年才出現的概念嗎？

稻盛先生用阿米巴經營創立了兩家世界500強，所以這個概念并不新鮮。稻盛和夫本人也因為他的著作《活法》、《干法》等早被國人熟知。

2010年，稻盛和夫用阿米巴經營模式，奇跡般的拯救了瀕臨破產的日本航空公司，當時中日關系良好，國內媒體宣傳也比較多，阿米巴經營模式，因此開始在國內流行。

另外，阿米巴從經營機制上而非管理層面上，解決企業如何降低成本費用、提升經營利潤的難題，以及培養具有經營者意識的人才問題，這些是老板們關心的問題，所以阿米巴經營越來越火。

阿米巴的目標和價值

①阿米巴管理系統利用經營哲學和實學實現了員工群策群力，發揮每名員工和每個阿米巴組織的積極性與創造性，保障企業規模越來越大、經營載體越來越??； 

②自主經營的小集體---將企業組織分成若干個“自主經營”的小集體，把大企業化小，同時具備規模小和市場反應靈敏； 

③內部市場化交易---內部交易，直接傳遞市場競爭壓力，以“內部市場化”運作機制來促進企業外部競爭； 

④全員做“老板”---促使員工從“被動執行”轉變為“主動創造”的經營者，釋放企業潛能，能夠培養跟老板理念一致的經營人才； 

⑤系統地看企業健康狀況---以“獨立核算”為基礎，將經營的實際狀況看清、看透、看系統，同時運用科學的組織業績管理及業績評價來衡量員工貢獻，并實現循環改善 。

阿米巴和計件有什么區別？

計件是通過數量來衡量員工的工作結果，而阿米巴則是通過單位時間核算來衡量員工的價值。計件關心的是數據，而阿米巴關心的卻是盈虧金額，兩者有著本質的區別，沒有多少可比性。

阿米巴和股權激勵有什么區別？

股權激勵關心的是如何分配企業已經創造的價值來激勵員工，解決的是價值怎么分的問題。阿米巴它可以包含股權激勵的內容，但它更關心的是如何創造新價值，解決價值如何來的問題。

阿米巴和事業部制有什么區別？

①事業部通常不分攤總部費用，因此無法準確地反映企業經營的實際情況；

②事業部對經營哲學的貫徹尚未深入，對經營會計工具的使用處于初步階段；

③各事業部之間雖有交易機制，但事業部內部并無交易，所以市場壓力只傳遞到事業部負責人這個層級，負責人處于“自己干”的階段，而基層員工還處于“為老板干”的階段。而阿米巴是讓人人參與經營，市場壓力可以讓全員感知。

阿米巴與承包式經營有什么區別？

承包式經營，即分田到戶。有分，能大大的激發人的積極性，但它只有分沒有合，容易各自為戰，不利于統一管理。阿米巴可分可合，能分的分下去，不能分的放在總部統一管理和協調。

人力資源和財務如何做成利潤阿米巴？

稻盛先生在他的書里，傳遞阿米巴單元都能做成利潤巴，容易讓人產生困惑。人力資源和財務可以做成利潤阿米巴嗎？柏明頓在實踐過程中，總結出阿米巴組織可以劃分成四種形態：預算型、成本型、利潤型、資本型。如果人力資源、財務除了內部服務好各部門，還具有對外接業務的能力，能夠開源，那么就可以做成利潤巴；預算型，是指在一定的預算范圍內，保質、保量將計劃內的工作做好，為公司內部提供后勤服務。用哪種核算形態，視企業實際情況而定。

阿米巴經營實施可能帶來的問題有哪些？

阿米巴經營讓各單元追求高利潤和低成本，員工積極性會被大大的激發出來，但也要防止企業人才過度開發，這一點需要提前意識到并做好規劃。

另外，阿米巴單元都追求本單元的高利益，在某個時間段，會造成團隊協作降低，在制度設計時期，就要加入“利他、共贏”的原則，同時導入柔性的經營哲學，規避這個問題。

阿米巴的經營報表復雜嗎？

阿米巴的經營報表方案設計很復雜，但填寫操作又非常簡單，柏明頓所有成果都可以導入軟件系統，通過軟件來落地操作，從而讓員工都來關注企業經營狀況，實現人人參與經營。